Estratégia y dirección por procesos
Para tener éxito en una economía cada vez más competitiva y global las empresas deben hacer más de manera mejor, lo cual significa incrementar de forma continúa el valor que crean para clientes, personas de la compañía, accionistas y la sociedad en general. El estructurar las organizaciones como conjuntos de procesos orientados a clientes, implantando una Gestión de Procesos como primer paso hacia la Dirección por Procesos, hará posible el desarrollo del cambio continuo que las compañías necesitan orientándolas hacia los clientes y haciéndolas a la vez más eficientes.
La dirección por procesos, significa que las organizaciones desarrollen su gestión en base a la de sus procesos orientados a los clientes, externos o internos. Este enfoque no sustituye al funcional o departamental, sino que lo complementa y constituye una necesidad para que las empresas creen valor para sus clientes, colaboradores, accionistas y la sociedad en general. Así, la mejora continua se hará en procesos concretos de la organización. Este enfoque proporciona la doble perspectiva de eficacia, porque apunta a los objetivos y de eficiencia, por la reducción o eliminación de posibles redundancias. Se rompe así, el paradigma de Taylor, propio de la forma de organizarse las industrias a comienzos del siglo XX. Según Taylor, “la forma más eficaz y eficiente de trabajar es mediante la división del trabajo total en áreas elementales y la especialización de las personas al realizar sus tareas de forma repetitiva”.
Pero la Dirección por Procesos, requiere diseñar una estrategia de procesos adecuada para la empresa y orientada al cliente, esto es un paso importante, pero lo decisivo será implantarla bien, y ahí es donde fallan la mayoría de las empresas. La estrategia no se implanta bien y acaba quedándose en el papel, aun suponiendo que los objetivos estratégicos estén bien diseñados, lo complicado es implantarlos y transmitirlos a todos los niveles de la organización.
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comentarios
De acuerdo en el QUE y con respecto al COMO?
Estimado Juan Emilio:
coincido en la mayoría de tus conceptos, puede que en una Industria se enojen contigo si pretendes modificar el "paradigma de Taylor"? Ellos lo han aplicado durante décadas y NO SE DISCUTE, je je.
Creo que el desafío pasa por extender la Gestión por Procesos al resto de las Organizaciones o en toda las Industrias (si es que ya no lo han realizado).
El ser humano VIVE ejecutando procesos conciente o no? y no es de extrañar que TODA organización producto de "seres humanos", se comporte como un ORGANISMO VIVO, creo que el verdadero desafío de una gestión es comprender esto y plasmarlo entre TODOS los que participan, tanto internamente como en su comunidad vinculada, en un Modelo de Procesos completo y sencillo de COMPRENDER por cada una de las personas involucradas. Qué piensas al respecto? aplicas alguna metodología en particular?
Es que como informático que soy, hace años que pienso que no hemos resuelto el desafío de SOLUCIONES al servicio del orden y fortalecimiento Organizacional, las herramientas por más ERP que resulten, siguen CONDICIONANDO y estructurando fuertementa a las organizaciones, son ORIENTADAS a DATOS y NO tanto a PROCESOS, en este sentido pienso que los BPMS tienen TODO un desafío por delante, y trato de aprender y perfeccionarme en ello.
En mi opinión, cada organización posee y desarrolla su propio ADN, debemos ser RESPETUOSOS de esto, elaborando herramientas que faciliten la gestión ordenada y POTENCIEN su naturaleza, en esta línea avanzamos, aplicando los estándares de nomenclaturas y diseños que existen (XPDL, BPMN, BPEL), junto con las denominadas "Reglas de Negocios", para luego analizar la acción mediante productos del tipo Monitoreo de Actividades de Negocio (BAM).
Pretendo en definitiva, acompañar y facilitar el CAMBIO CULTURAL que debe producirse en la gran mayoría de las organizaciones, respetuoso de los especialistas en dicha materia, pero conciente respecto a que se habla mucho pero los Modelos NO se plasman como uno desearía, como bien dices "quedan en papel", cómo contribuir para cambiar y mejorar esto? Pués ahí es dónde debemos aportar sistemas nacidos para ello, lo cuál implica rehacer nuestras obsoletas Arquitecturas de Sistemas y adoptar los verdaderos BPMS, exponiendo y facilitándo la administración, gestión y ensamblado de Modelos de Gestión basados exclusivamente en Procesos, basta de orientarnos a DATOS. Incluso reniego de diseñar Procesos que integren los sistemas actuales, desde mi óptica particular, es aceptar que lo que poseen funcionando hoy en una organización, no merece CAMBIARSE? por favor, como decimos por aquí, los sistemas (incluídos famosos ERP), están "parchados", es decir fueron modificados años y hasta décadas, sin un criterio SANO de recambio serio, cuando "no nacieron previendo la mejora contínua", entonces no queda más que remplazarlos, y ya que estamos hacerlo bajo PATRONES de REUSABILIDAD y algún que otro Web Service.
Seguiré atento a tus valiosos aportes en esta materia, recibe un saludo desde Misiones, Argentina.
Carlos C. Gonella Stella
Estimado Carlos, en primer
Estimado Carlos,
en primer lugar agradecerte la reflexión que has hecho sobre el artículo públicado. Me ha gustado mucho el simil de ADN, y ahí es donde precisamente me quiero centrar ya que es el talón de Aquiles. Como bien dices todas las empresas y por consiguiente sus colaboradores trabajan con procesos, estén o no definidos, el problema es que al igual que el ADN de cada uno de nosotros es el gran desconocido, salvo que te sometas a un estudio riguroso, estructurado, con método y realizado por especialistas, no sabes realmente quién eres geneticamente ni que información portas y lo más importante que puedes o no hacer con ella. Pués bien en las empresas pasa algo similar, la alta dirección establece la estrategia y marca las líneas principales de la compañía (ADN), esto siempre obedece a objetivos estratégicos (información asociada al ADN), bien de posicionamiento en el mercado, bien económicos, bién .... El problema es que según van descendiendo las instrucciones se pierde gran cantidad de ese código, llamemosle génetico, y al final lo que llega en muchas ocasiones es "hay que implementar esto", pero no se sabe realmente a la razón que obedece. Esto hace que las implementaciones se realicen en base a criterios departamentales, que al menos si sabén que tienen que dar unos resultados concretos. El problema se acentua cuando las empresas hacen grandes inversiones de dinero en cambios organizacionales y tecnológicos sin tener en cuenta el origen de la cuestión: "Los objetivos estratégicos y como afecta un cambio de estos en su implementación operacional".
Yo entiendo que la metodología a seguir para conseguir un correcto alineamiento debería partir con un enfoque Top-Down, identificando claramente cuales son los objetivos estratégicos de la compañía a que obedecen y como se están implementando, identificando los principales factores que dificultan esta implementación. A partir de ahí defines la operativa o procesos en base a estos criterios, identificas puntos de mejora en base al mejor cumplimiento de los objetivos, estructuras la organización en base a esto y buscas los mejores elementos tecnológicos que lo resuelvan. De esta forma, cada vez que haya un cambio de objetivo estratégico tendrás identificado claramente su repercusión y coste a nivel de implementación.
Esto dicho así suena sencillo, pero hay que reconocer que es tremendamente dificil de implementar, máxime cuando el mercado desde hace años a venido vendiendo un enfoque más tecnológico, de ahí la proliferación de los ERPS y ahora de los BPM.
Saludos
En la búsqueda de nuestro ADN
Estimado Juan Emilio:
gracias por tus comentarios, respecto al ADN propio, contarte que venimos transitando el camino de MoProSoft (Modelo de Procesos para industrias del Software), intentando dar ejemplo en pocos meses más para nuestros clientes, basta de "en casa de herrero, cuchillo de palo".
Siendo un humilde y apasionado emprendedor, que trata de mantenerse cada tanto actualizado con los avances en gestión empresarial, recientemente me llegó un libro denominado "La Agenda" del conocido autor Michael Hammer, creador de los conceptos "reingeniería" y de "la empresa de procesos".
Trata sobre la "Economía del Cliente" y el gran desafío para ésta DECADA de comienzo del Siglo XXI : "repensar la empresa centrada en el CLIENTE". En nuestro caso nos permite establecer el "camino a transitar", estoy completamente de acuerdo con el Autor, ya veníamos tratando de posicionar nuestras herramientas tecnológicas en desarrollo, para ayudar a sostener parte de estos cambios CULTURALES en las Organizaciones.
Mencionarte que todo este libro en mi opinión, es excelente y NO TIENE desperdicio, desarrolla la importancia de ordenar y simplificar la gestión con los clientes, darles más Valor Agregado, procesos claros y evaluados con mediciones predictivas (tendencias y Reglas de Negocios). En el caso de innovación: "sistematizar la creatividad", es decir "centrado en el cliente orden y procesos claros" que NO SON para "limitar o estructurar" a nuestro personal, permiten disponer de tiempo para innovar y/o crear, incluso gestionando los avances o fracasos del pasado en entornos cada vez más COLABORATIVOS, derribando las fronteras de nuestra empresa y mirando la Comunidad.
Reconoce los éxitos de los ERP, pero cuenta de MUCHOS fracasos al respecto, recomienda cómo prepararse para minimizar la adopción de estas herramientas, y extiende el concepto de Procesos inter-empresariales, con ejemplos en diferentes actividades pero aclarando permanentemente que cada organización DEBE encontrar su propio MODELO, tan dinámico como para anticiparse y convivir con el CAMBIO.
Cómo emprendedor en soluciones en TIC, ya participando activamente en Comunidades de Software LIBRE, este libro nos permite acceder a una AGENDA sencilla de adoptar, conscientes de emprender un "Duro Camino" para intentar posicionar nuestro nuevo Modelo de Negocios y Gestión Empresarial.
Gracias por tus permanentes aportes y recibe un saludo desde Misiones, Argentina.
Carlos C. Gonella Stella
Enfoque a procesos
Dr. Raul Fernández Rivero
Consultor
Quality Solutions Group
Caracas
Es una realidad ya más que probada la necesidad del enfoque a procesos. El fallo común de las empresas es el proceso de fijar objetivos y metas que difícilmente llega de forma clara y específica a los dueños de procesos y menos aún a los trabajadores.
La clave del éxito del proceso es que cada integrante de su equipo de trabajo sepa a donde dirigir los esfuerzos y que tengan índices que les permitan saber como van y que tal alcanzan las metas. Las auditorías de ISO cada día verifican esta realidad, lagunas altas gerencias siguen considerando la planificación como secreto de estado, cuando es algo que necesariamente debe ser una de las guías importantes de la organización. La otra dificultad son los planes sombreados de irrealidad que no se consultan en las bases y que no se utilizan para evaluar a los supervisores.
Enfoque a Procesos
Don Raul,
Estoy absolutamente de acuerdo con usted.
El comentario generico en este blog es, y con todos mis respetos a su autor, la generalidad que todos conocemos, o que deberiamos conocer. Y su comentario pone el dedo en la llaga: los grandes diseños de procesos tiene como serio inconveniente no reflejar la realidad de lo que esta pasando en el lugar de trabajo. En muchas ocasiones (y esto es experiencia personal) son capas intermedias de gestion que, por falta de entendimiento de los conceptos o por el simple hecho de esquivar la responsabilidad, ponen en peligro el sistema.
Haria falta una linea de feedback que regresara desde la base directamente a la cima gestora que ha diseñado el proceso.